Начальник, обманщик, жадный, проклятый, или Отношения с персоналом: честь или жизнь?

otday-zarplatuПо многочисленным просьбам малочисленных пока читателей я решил ненадолго прервать мемуары и написать О Главном.

О краеугольном камне, альфе и омеге, по совместительству — ахиллесовой пяте бизнеса.

О сотрудниках.

Оговорюсь:  у меня — очень средние способности к управлению и [пока] нет профессионального управляющего, поэтому проблемы с персоналом я черпаю полной ложкой, досыта.

Недоступною заснеженной вершиной среди проблем высится одна — Проблема С Зарплатой.

Вообще, то, что работникам нужно платить, огорчает предпринимателей всегда. Но, ясен пень, моя ситуация куда сложней.

У меня есть несколько старослужащих сотрудников, выросших со временем в ценных специалистов. Правильно, наверное, сказать, что я к ним привязан — мы вместе почти с самого начала, уже шесть-семь лет, — это стаж.

В то же время, зарплаты их в свое время были несколько завышены. Собственно, что еще может предложить работнику малый бизнес — деньги да человеческое отношение, больше у нас ничего нет.

По мере роста оборотов — росли и доходы старослужащих, поскольку они, разумеется, имеют процент с продаж. И сейчас картина красива, но печальна:

  • в самые удачные месяцы — большой, в основном за счет зарплат стариков, зарплатный фонд, — съедает бОльшую часть прибыли
  • в обычные  месяцы — доходы с расходами сходятся примерно в ноль
  • в неудачные — убыток оказывается бОльшим, чем прибыль в лучшие

Уже полтора года я с интересом ищу выход из положения.

Можно, например, снизить старослужащим процент с продаж. И это даже оправдано — в отделе сейчас больше людей, внедрены кое-какие технические новшества, так что нагрузка как минимум не выросла по сравнению с прошлыми годами. В то же время, зарплаты стариков подросли существенно, они все южнее летают в отпуск, а в домах их все больше огней.

Но тот не нюхал настоящей жизни, кто не срезал сотрудникам зарплату — даже если она при этом выросла, но меньше их ожиданий.

Раньше у нас была ступенчатая шкала: маленький процент при невыполнении плана (фирма приветливо машет из ануса), средний — при нормальных результатах, высокий — когда придет светлое будущее. Светлое будущее наступило и оказалось кофейного цвета:  затраты выросли больше ожиданий — я ошибся в расчетах.

Год назад я отменил эту систему и сделал процент постоянным, средним. Отменил в традициях fair-play: созвал собрание, показал цифры, объяснил, что жир не накапливается, примерно обозначил, когда умрем. Обосновал, то есть, необходимость.

Мне припоминают это до сих пор: между прочим, говорят, моя зарплата должна быть в полтора раза выше.

Есть опасение, что дальнейшее изменение правил во время игры — демотивирует игроков напрочь. В конце концов, у меня для них есть только деньги и человеческое отношение, страшновато ударить и по тому, и по другому одновременно.

Можно сократить другие расходы —  но из существенных статей там:

  • реклама, которая двигатель
  • аренда — но у нас небольшое помещение, и оно нам уже жмет
  • зарплаты сотрудников, к которым я не так привязан — но срезать там нечего, а сокращать людей — значит, убить возможность дальнейшего развития

Можно при том же составе увеличить производительность труда, и тогда мы уйдем сильно выше точки безубыточности, и светлое будущее наконец воссияет. Разумеется, это мой выбор, и я не думаю про морковку перед ослиной мордой.

А думаю о том, что неумение работать с персоналом — дорого обходится.

А потом — о том, что к людям нужно по-человечески.

А потом снова про дорого.

И так подолгу.

Хорошо, что светлое будущее все-таки придет.

Share

19 комментариев

  1. Пересмотр схемы премирования раз в год — это нормально.
    Плохо когда это делается задним числом, например когда годовые бонусы обещаются по одной схеме, а в конце года говорят — что-то вы ребята слишком много заработали, давайте-ка мы поправочный коэффициент введем. Сейчас в экономических вузах есть 3-6 месячные программы проф.переподготовки по фин/налоговому менеджементу — рекомендую. Расширяет кругозор.

    [Ответить]

    kosta Ответил:

    Да, давно собираюсь на что-то подобное — потому что именно в незнании финансов чую главный затык.

    А не знаете, случайно, в какой ВУЗ лучше ткнуться? Не было такого опыта?

    [Ответить]

    Владимир Ответил:

    Для «общего развития» — принципиального значения не имеет. В экономический. Зайти на сайт, почитать. У них бывают программы дополнительного образования и проф.переподготовки. Я не из Москвы, посоветовать не могу. «Плешка» на слуху, но для себя, а не для корочек, можно дешевле найти. Всё равно на занятиях галопом по европам проскачут, чтобы разобраться надо самостоятельно НК, ГК и учебники читать и стараться на практике эти знания применить. Я бы из старых советских ВУЗов выбирал. Преподаватели бывают толковые, примеры жизненные дают, о судебной практике рассказывают.

    [Ответить]

    kosta Ответил:

    что только из старых советских — понятно.

    чудовищные кадры приходят из новых коммерческих, непредставимо чудовищные.

    экселем пользоваться не умеют, про голову даже не говорю.

    спасибо!

    [Ответить]

  2. Я не предприниматель, поэтому схема теоретическая.
    Схему премирования можно развить по 2-м направлениям:

    1. Оценить индивидуальный вклад сотрудника в общий результат и производительность труда (объем продаж, количество заказов и т.п.) и привязать премию к этому набору показателей. Результаты должны быть общедоступными для работников, это сразу снимет многие претензии «почему ему дали, а мне нет».

    2. Установить фонд премирования в %% от прибыли а не от выручки, чтобы не получать от премий убытки в плохие времена.
    Тогда можно заранее посчитать и прогнозировать влияние премирования на рентабельность.
    В качестве компенсации индексировать постоянную часть з/п.

    [Ответить]

    kosta Ответил:

    У нас все довольно дико: премия считается от валовой маржи, так что там до прибыли — еще плясать и плясать.

    Ну и набор показателей, да. Чтоб два работали в плюс, один в минус. Допустим, процент запросов новых клиентов, доведенных до заказа, выше N — плюс к премии. Больше M отказов забирать товар — минус.

    [Ответить]

    Владимир Ответил:

    Обычно все выплаты персоналу относятся к ФОТ и включаются в себестоимость/реализационные расходы.
    Т.е. вычитается вместе с другими расходами из выручки. Вашу схему проще всего поправить введя переменную ставку — процент платится при превышении какого-то порогового значения (точки безубыточности).

    [Ответить]

    kosta Ответил:

    ну тут проблема в том, что придется снижать процент, который будет ДО определенной суммы прибыли

    а это как раз то самое изменение правил во время игры, по поводу которого я трепещу.

    если речь идет о малой прибыли — т.е. явно недостаточной для функционирования организации, — то процент можно снизить довольно безболезненно: объясню — поймут.

    но вот если речь пойдет о средних значениях, будет сильное недовольство.

    покручу, в общем, мысль.

    [Ответить]

  3. Каковы доли каналов продаж? Сотрудники делают холодные/горячие продажи или только обрабатывают входящие звонки? Представьте, что 50% умерло от неизвестной болезни — как быстро оставшиеся 50% обучат вновь заступивших?

    Еще вопрос — вы что хотите именно — поднять производительность труда стариков или снизить их аппетиты?

    Смотрите, если вы им обещали % от выручки, то по сути они в вашем бизнесе не персонал, и даже не акционеры (то есть не вы) и не ваши партнеры, а они получились круче государства — у нас только государство имеет право получать и с расходов и с доходов. Но даже государство иногда возвращает НДС.

    Как они получили такие привилегии? Вы пишете — ваша ошибка, просчитались. Ну окей, если они когда-то стали такими близкими, что стали КРУЧЕ акционеров, то они первыми должны понять, если им описать ситуацию. Если они не поняли, сосут с вас — оглянитесь на них еще раз — может именно изза них вы построили скворечник, а не два, не три, не космический корабль?

    Вы были щедры в начале пути — это объяснимо. Вы должны были заманивать людей у себя работать. Сейчас у вас 7 лет за спиной и вы пусть малый, но уже состоявшийся бизнес. Чем важны для БИЗНЕСА эти люди, а не для вас ЛИЧНО? В конце концов у вас (или у вашей компании, вашего бизнеса) есть обязательства и перед новым людьми — взятыми после этих «стариков». Обязательства платить им зарплату, обязательство не разориться, обеспечить им карьеру, развитие вместе с вашим бизнесом. Не получается ли, что старики жируют за ваш счет, за счет компании, за счет новых кадров, а, в конечном счете — ЗА СВОЙ СЧЕТ — ведь и они в итоге могли быть директорами транснациональной торговой группы, типа biltema, а так получается 7 лет вынуждали продавать телят вместо чтоб увеличивать стадо… да?

    [Ответить]

    kosta Ответил:

    хм.хм.
    это очень неплохой мессидж для собрания.
    про директоров транснациональной группы.
    это нужно будет применить, спасибо большое.

    процент у них, естественно, от маржи, но из этой маржи, из-за сложностей с учетом, пока не вычитаются суммы зависшего на складе. будут, конечно, вычитаться, это как раз все примут как неприятную, но необходимую вещь.

    но пока не вычитаются.

    они сидят на входящем потоке звонков. половина умерла — ну, за пару месяцев восстановим объем работы, еще за полгода — будет сопоставимое качество.

    [Ответить]

  4. Константин, я тебе вот что скажу, прочти книгу «жесткий маркетинг» — она перевернет твое сознание в нужную сторону как и мне когда-то.Это книга это истином и правильном понимании и отношении к персоналу, а также его управлением.

    [Ответить]

    kosta Ответил:

    Да, она у меня в планах, уже скачанная лежит.
    Хотя, если честно, мне не хотелось бы, чтобы что-то в этом деле перевернуло бы мое сознание.
    Вот если «несколько дополнило» — это хорошо, это годно.

    [Ответить]

    Роман Ответил:

    Подскажите что за книжечка такая и где скачать можно. Забил в гугле «жесткий маркетинг скачать» ничего толком не нашёл.

    [Ответить]

    kosta Ответил:

    Тимур Гагин автор. На flibusta.net должна быть.

    [Ответить]

    kosta Ответил:

    то есть тьфу. гагин — это «руководитель-профессионал». а то, о чем вы спрашиваете — это кеннеди, причем «жесткий менеджмент», а не маркетинг.

    [Ответить]

    Роман Ответил:

    Ну вот… так гораздо лучше.
    Спасибо те добрый человек. Скачал книжицу.

    [Ответить]

  5. Рекомендую по этому поводу почитать Т.В. Гагин — «Руководитель Эксперт». Такие проблемы там разбираются.

    [Ответить]

    kosta Ответил:

    да, спасибо. месяц уже как лежит эта книга купленная — пока не доходят руки

    [Ответить]

Добавить комментарий для Алексей Отменить ответ

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован.

Post comment