Мозговой штурм унд мозговой натиск

organogrammaДорогие читатели!

Среди вас — полно хороших организаторов, а мне как раз надо изобрести небольшой велосипедик именно по организационной части. Помогите решить задачку?

Дано
: отдел продаж фирмы, которая, скажем, занимается запчастями для европейских грузовиков.

Отдел маленький — 4 человека.

Запросов поступает много, поэтому для их обработки был введен конвейер.

Выглядит он следующим образом: рабочий процесс разбит на участки, и каждый сотрудник старается (об этом — дальше), работать над каким-то одним этапом, как можно дольше не меняя инструмента.

Участки такие:

  1. Прием запроса и занесение его в систему
  2. Подбор номеров запчастей по каталогам
  3. Поиск запчастей по складам поставщиков — чтобы сочетание цена/скорость доставки получилось наилучшим
  4. Отзвон клиенту и передача коммерческого предложения

Жирным отмечены стадии, требующие высокой квалификации: от точности подбора зависит удовлетворенность клиентов и количество возвратов, ну а отзвон клиенту — это, по сути, сама продажа, тут понятно.

Все бы было хорошо: долгая работа одним и тем же инструментом увеличивает производительность, а разная значимость этапов — позволяет оптимально использовать более и менее опытных сотрудников.

Но вмешивается грубая реальность:

  1. Участки неравновесны по времени. Поэтому просто расставить людей — №1 — участок 1, №2- участок 2 и т.п. — не получается. На практике задачи распределены как-то так:

    • №1 — прием звонков, в свободное время — поиск, когда еще больше свободного времени — отзвон
    • №2 — поиск, когда у №1 занят телефон — прием звонков, когда есть свободное время — отзвон

    И т.д. Самая долгая и муторная часть, кстати — третья, поиск.

  2. На месте не всегда четверо. Одного человека нет с утра (у него сдвинутый график — с 12 до 20 ч), еще одного нет по пятницам (у него отгул за рабочую субботу). Кто-то, не дай бог, болеет. Во всех этих случаях четко прописанные роли — плывут, и оставшиеся сотрудники занимаются не тем, в чем они сильны, а всем, что нужно.
  3. Процедура передачи запроса с участка на участок — недостаточно четкая. То есть у запроса, конечно, меняется статус, но дальше все зависит от того, кто работает на следующем участке: какой именно запрос он возьмет первым, какой — вторым, через сколько времени это произойдет и т.д.
  4. Участок «отзвон» очень, конечно, важен. Но есть запросы — и их немалая часть, — по которым мы не можем дать хорошего предложения (запчасти нет в наличии и трудно заказать; запчасть очевидно слишком дорогая и т.д.). В этом случае опытные сотрудники очень не любят звонить сами: толку — ноль, а неприятно. Таким образом, на этапе «отзвон» заняты и молодые.
  5. В течение дня обязательно возникают нестандартные задачи, которые отвлекают самых опытных сотрудников: работа с VIP — клиентами (многие VIPы любят общаться с кем-то одним, а других — не хотят) или работа с рекламациями. Схема при этом тоже летит к черту.

В итоге имеем бардак и кучу ошибок: неправильные подборы из-за того, что не вся информация была записана в запрос, долгая обработка некоторых запросов из-за того, что есть более дакомые и т.п.

Можно отказаться от конвейера и дать каждому сотруднику вести запрос от начала до конца. Это снизит уровень бардака, но снизит и производительность.

Можно доводить до ума конвейер.

Как бы поступили вы?

· комментариев 19

Комментариев - 19

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован.