Мемуар №9, или Первый кризис роста

ДемотиваторИтак, спустя год после старта, мы впервые коснулись макушкой потолка продаж.

Странности или, скажем, невезения, в этом не было никакого: напротив, одна сплошная и высшая справедливость.

  • мы сидели на чужой территории, где было только два рабочих места
  • из-за того, что был только один помощник — все мои силы уходили на текущую работу с клиентами, времени остановиться, осмотреться и, особенно, сделать что-нибудь на будущее — не оставалось никакого
  • а с переездом я страшно тянул

Тянул с декабря 2006 — когда мы поставили первый рекорд по обороту, около 2,5 млн — и до самого лета. Рекорд стоял неколебимо.

Но вот, наконец, пришло лето, и стало чуть легче: клиенты поехали на моря, а я смог, наконец, покататься по окрестностям и найти новый офис. Мы переехали, и я взял еще одного менеджера по продажам; с ним уже можно было вздохнуть и поднять голову. Но оборот стоял на месте, и ни о каком тиражировании бизнеса быть не могло.

Клиенты находили нас через сайт. Сайт был самописный, дизайном не блистал, но работал неплохо. Основы SEO-продвижения я к тому времени уже понимал и занимался им самостоятельно. Кроме того, давал контекстную рекламу: Яндекс.Директ, Adwords, Бегун.

Это поток клиентов загружал нас — трех продающих сотрудников и одного, потом двух, водителей — полностью. Но открыть еще одну такую же точку на другой, скажем, стороне города было не с чего: количество запросов от этого никак бы не увеличилось.

Мог бы, правда, как-то вырасти выхлоп от этих запросов: Москва большая, и многие клиенты ищут товары только на своей стороне ее. Но взамен появились бы сложности с логистикой, да и единой информационной системы у меня тогда не было.

Я стал думать о розничном магазине.

Тут нужно объяснить: в торговле запчастями для грузовиков, во всяком случае, в Москве и ближних территориях, есть эталон. Нечто вроде платинового метра в парижской палате мер и весов. Называется — 31 км МКАД.

Там стоит сложной формы двухэтажная, но довольно большая халупа, внутри которой — шанхай разноразмерных и разномастных магазинов запчастей, с мужественными продавцами в грязных халатах. (Не помню, говорил ли уже: продажа грузовых запчастей — весьма отсталый бизнес).

Про тридцать первый знают все. С ним принято сравнивать цены («А вот, скажем, по сравнению с 31 км у вас цены как? — Ну что вы, процентов на 15 ниже!»), 31 км бьет любое другое розничное место по объемам продаж, причем жестоко, как Тайсон бил бы Бэкхема.

Мне тоже хотелось бить, хотелось розницы. Это был бы второй канал продвижения: офлайновый. С двумя каналами, думал я, — ого-го! — я устою свою личную Венецию прямо здесь, в прохладном климате.

Но дело это требовало основательной подготовки:

  • В магазине, пока он не раскручен, было бы мало работы, и продавец в нем сидел бы недогруженным.
  • Поскольку отдельного человека я брать не хотел (экономия, нерешительность, склонность тянуть время), а хотел для начала переместить кого-то из офиса — оставшиеся немедленно бы зашились.
  • А значит, нужна была единая, работающая через интернет, информационная система, которая позволила бы продавцу в магазине работать вместе со всеми.
  • И без этого она тоже была очень нужна, потому что учет запросов у нас в тот момент велся в ежедневниках менеджеров; а никакого отслеживания клиентов, наоборот, не велось.

И, думая о магазине, я засел за написание своей, доморощенной, CRM-системы. И это было одним из лучших решений за все время работы, но об этом (а еще о том, как я пытался создать второй канал продвижения клиентов с помощью алиментщика С.) — в следующий раз.

· Комментарий: 1

1 Комментарий

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован.